Uma contribuição ao desenvolvimento de indicadores de desempenho para ativos intangíveis organizacionais
| Autor | Claudelino Martins Dias Junior - Marcus Vinícius A. de Lima - Marcos Baptista Lopez Dalmau |
| Cargo | Professor do Departamento de Ciências da Administração da Universidade Federal de Santa Catarina ? UFSC, Coordenador Acadêmico do PNAP. End.: Universidade Federal de Santa Catarina, Departamento de Ciências da Administração ? Sala 124, Campus Reitor João David Ferreira Lima, Trindade, Florianópolis ? SC. CEP: 88040-970 ? Brasil - Professor do ... |
| Páginas | 11-29 |
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Uma Contribuição ao Desenvolvimento de
Indicadores de Desempenho para Ativos
Intangíveis Organizacionais
Claudelino Martins Dias Junior1
Marcus Vinícius A. de Lima2
Marcos Baptista Lopez Dalmau3
Resumo
O presente artigo cataloga modelos gerenciais que são utilizados e/ou adaptados em suas
concepções originais e evidenciam a importância dos ativos intangíveis internos como
efetivos elementos da sustentabilidade econômica de uma empresa. Assim, demonstra-se
a metodologia de Teixeira (2005) de determinação de indicadores de flexibilidade para
manufatura, a metodologia de França (2004) para o estabelecimento de indicadores
para ativos intangíveis organizacionais e a metodologia de Hoss (2003) de avaliação
quantitativa e qualitativa para os valores dos ativos intangíveis. Tal intento objetivou,
considerando a participação dos valores dos ativos intangíveis, o desenvolvimento de
indicadores de desempenho para estes mesmos ativos, no sentido de se obter melhores
níveis de eficiência operacional na gestão de uma unidade de manufatura.
Palavras-chave: Indicadores de desempenho. Ativos Intangíveis. Manufatura e
Objetivos Organizacionais.
1 Professor do Departamento de Ciências da Administração da Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC, Coordenador
Acadêmico do PNAP. End.: Universidade Federal de Santa Catarina, Departamento de Ciências da Administração – Sala 124,
Campus Reitor João David Ferreira Lima, Trindade, Florianópolis – SC. CEP: 88040-970 – Brasil. E-mail: marcus.lima@cse.ufsc.br .
2 Professor do Departamento de Ciências da Administração da Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC, Coordenador Adjunto
do CPGA. End.: Universidade Federal de Santa Catarina, Departamento de Ciências da Administração – Sala 124, Campus Reitor
João David Ferreira Lima – Trindade – Florianópolis – SC. CEP: 88040-970 – Brasil. E-mail: marcus.lima@cse.ufsc.br.
3 Doutor em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC. Professor do Departamento de Ciências
da Administração da Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC. End.: Universidade Federal de Santa Catarina, Departamento
de Ciências da Administração – Sala 124, Campus Reitor João David Ferreira Lima – Trindade – Florianópolis – SC. CEP: 88040-
970 – Brasil. E-mail: dalmau@cse.ufsc.br.
Artigo recebido em: 27/10/2010. Aceito em: 30/04/2011. Membro do Corpo Editorial Científico responsável pelo processo editorial:
Emerson Antonio Maccari.
FQK
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1 Introdução
A tentativa das organizações construírem proposições de valor mais ajus-
tadas às percepções de seus clientes e/ou consumidores, por vezes, encontra-se
limitada pela utilização de instrumentos de avaliação e mensuração do valor
dos ativos originários de uma economia sustentada pela visão de racionalização
de recursos tangíveis e com perspectivas orientadas a quantificações de ganhos
financeiros e, por conseguinte, não alicerçados por um efetivo reconhecimento
da contribuição dos ativos intangíveis internos que dinamizam suas atividades
de produção mais elementares.
Percebe-se que a necessidade do estabelecimento de indicadores evo-
lutivos do desempenho dos processos de produção considerando a presença
de ativos intangíveis internos, de forma a estabelecerem-se critérios de inves-
timentos em ativos de mesma natureza que sejam considerados críticos para
manutenção da atividade de manufatura (DIAS JUNIOR, 2007a).
Dessa forma, apresentam-se instrumentos metodológicos que evidenciam
a contribuição dos ativos intangíveis no universo das organizações, tais como:
a escolha de indicadores organizacionais mais ajustados à natureza dos ativos
intangíveis, que possibilitem seus reconhecimentos como agentes de produção
de riqueza; a quantificação dos níveis de contribuição desses ativos no ambiente
de manufatura; a consequente forma de determinação da priorização dos ativos
intangíveis como objetos de alocação de recursos.
2 Referencial Teórico
Como pressuposto fundamental para a concepção de uma metodologia
que permeie a necessidade de reconhecimento dos ativos intangíveis, surge
a necessidade de estabelecer-se uma coerente interdependência na valoração
dos ativos intangíveis utilizados no contexto organizacional, no sentido de
compatibilizar sua gestão com os resultados econômico-financeiros previamente
estimados.
A utilização de indicadores precisos dependerá do tipo de produtos, da
organização e da estratégia de desenvolvimento de produtos, tornando-se im-
própria a ideia de recomendação de indicadores generalizáveis, o importante
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é que um quadro de indicadores estabelecidos pelas organizações contemple
dimensões financeiras e não-financeiras, de resultados e de meios (SILVA, 2001).
Embora a maioria dos autores classifique de diferentes formas e determi-
ne o foco sob diferentes aspectos a utilização de indicadores de desempenho
organizacional, Pandolfi (2005) indica a necessidade de que estes estejam
alinhados com estratégias competitivas e objetivos estratégicos. Nesse senti-
do, apresentam-se alguns modelos gerenciais concebidos que perpassam tal
preocupação.
2.1 O Modelo de Teixeira na Determinação da Flexibilidade
na Manufatura
Tendo o foco inicial no planejamento estratégico e procurando ressaltar
as mudanças fundamentais que deverão preencher os objetivos estratégicos,
Teixeira (2005) procura medir a margem de contribuição do elemento intangível
(flexibilidade) definindo prioridades de investimentos para este no ambiente
de manufatura. Inicialmente, propõe, a partir de uma listagem de priorização
de todos objetivos estratégicos gerais, a criação de indicadores coadunados à
implantação do planejamento estratégico do negócio.
Da metodologia proposta por Teixeira (2005) para a determinação de
indicadores de desempenho para diferentes tipologias de flexibilidades, é
adaptada na efetiva proposição de desenvolvimento dos indicadores de de-
sempenho relacionados aos ativos intangíveis internos e presentes no contexto
da manufatura. Paralelamente, tal modelo, igualmente, auxilia a determinação
de objetivos setoriais de manufatura no posicionamento de produtos tidos
como estratégicos, que sejam assim priorizáveis, em função de sua importância
para a sustentabilidade econômica da empresa. Ao passo que se busca uma
compatibilização destes com os objetivos setoriais da unidade de manufatura
e com a escolha de indicadores mais ajustados (Críticos) à gestão dos ativos
intangíveis internos.
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2.2 O Modelo de Determinação de Indicadores de Ativos
Intangíveis de França
França (2004) desenvolveu um modelo de indicadores para o monitora-
mento da presença de ativos intangíveis organizacionais, estabelecendo como
principais pressupostos do estudo os seguintes:
a) a avaliação dos ativos intangíveis constitui um processo multidimen-
sional que encerra a necessidade de reconhecimento, mapeamento,
medição e valoração;
b) a avaliação formal dos ativos intangíveis requer contextualização na
determinação de indicadores, estando estes sujeitos à diversidade de
percepções sujeitas à imprecisão e a incerteza;
c) o processo de avaliação dos ativos intangíveis pode suportar o cres-
cimento da empresa e fornecer alternativas de apoio dos processos
de decisão, vinculando ações às estratégias de longo prazo, de forma
a garantir a sobrevivência da empresa.
Assim, o reconhecimento e o mapeamento de indicadores da presença
de ativos intangíveis se dariam a partir de uma percepção dos colaboradores
organizacionais dos processos internos, como também de interlocutores exter-
nos à atividade (FRANÇA, 2004). Para escolha preliminar dos indicadores de
ativos intangíveis utilizou-se as seguintes categorias de ativos intangíveis, sen-
do: relacionamento de negócios; estruturas internas, competências humanas,
cidadania social, saúde ambiental e identidade corporativa.
Em conformidade com os objetivos propostos, França (2004) discorre
sobre a importância da utilização do método como forma de reconhecer e
mapear indicadores que estejam diretamente ligados à atividade de agregação
de valor organizacional e que, consequentemente, possam apontar a presença
de ativos intangíveis organizacionais.
2.3 O Modelo de Avaliação de Ativos Intangíveis de Hoss
Para Hoss (2003), a criação de valor representativa da presença de ativos
intangíveis, assim como França (2004), estaria ligada à consideração de pers-
pectivas internas e externas à organização, subdivididas em quatro quadrantes,
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sendo: três pertencentes à perspectiva interna (humano, processos e estrutural)
e o quarto seria a perspectiva externa (ambiental).
Analisando essas perspectivas sob dois focos, sendo: presente-passado e
passado-futuro. Para o entendimento do foco presente-passado voltar-se-ia aos
quadrantes pertencentes a processos e estrutura, posto que o elemento estrutura
seria o primeiro na constituição da organização seguidos dos processos, para
então, com o apoio do humano, conseguir-se ofertar produtos e serviços. O
foco presente-futuro atenta para os quadrantes humano e ambiental, pois a
prestação de serviço no presente, mesmo que dentro das condições de com-
petitividade, não constitui a continuidade das operações.
Assim, Hoss (2003) procura demonstrar a relação de interdependência
dos ativos intangíveis sob a forma de interatividade dos quadrantes expostos,
formando o que denomina como Lucro Intangível Ajustado (LIA), conforme
Figura 1.
Figura 1: Mensuração dos Ativos Intangíveis em Perspectiva
Fonte: Adaptada de Hoss (2003)
Na busca de uma avaliação qualitativa e quantitativa, Hoss (2003) sugere
a eleição de variáveis que sejam utilizadas como guias no processo de avaliação
do valor dos ativos intangíveis.
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De outra parte, as variáveis quantitativas seriam representadas pelo esfor-
ço na aplicação de riquezas para a maximização do negócio, considerando-se
igualmente os quadrantes definidos para o cálculo das variáveis qualitativas
(humano, processos, estrutural e ambiental). Com a definição dessas variáveis,
passa-se ao cálculo do valor dos ativos intangíveis.
A seguir, descrevem-se as possibilidades de utilização das metodologias
descritas no cálculo dos ativos intangíveis organizacionais e na determinação
de indicadores de desempenho para a gestão desses mesmos ativos.
3 Determinação de Indicadores de Desempenho para
Ativos Intangíveis
A metodologia de Hoss (2003) é utilizada no cálculo do valor dos ativos
intangíveis internos identificados como próprios da organização, esse cálculo
visa ter em conta as variáveis qualitativas (humanas, de processos, estruturais
e ambientais), que representam os quadrantes necessários e considerados na
determinação do valor dos ativos intangíveis.
Para a efetiva utilização de ativos tangíveis e intangíveis internos rela-
cionados aos PEPs (Produtos Estratégicos Priorizáveis) visa-se determinar e
hierarquizar objetivos de manufatura que possam determinar melhores níveis
de eficiência operacional, ou seja, próximos a 1 (um) para PEPs com AIIs
relacionados. Para a determinação desses objetivos propõe-se que tal questio-
namento possa ser respondido, sendo: “Quais outras variáveis internas estão
envolvidas na racionalização da utilização de ativos tangíveis e ativos intangíveis
internos para a produção dos PEPs?”. Ao passo que, das variáveis considera-
das necessárias à racionalização dos recursos tangíveis e intangíveis utilizados
para produção de cada PEP, deva-se descrevê-las na forma de objetivo a serem
perseguido, conforme descrito na segunda coluna do Quadro 1.
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Produtos
Estratégicos
Priorizados
(PEPs)
Descrição dos Objetivos de
Manufatura (OMs)
Nível de
Prioridade
dos OMs
(peso)
Ordem de
Hierarqui-
zação dos
OMs
PEP4
modernizar o parque fabril (OM1)101º
melhorar os insumos de produção (OM5)7 5º
diminuir tempos de entrega (OM2)9 2º
PEP3
qualificar mão-de-obra (OM3)83º
informatizar a produção (OM4)74º
desenvolver parcerias (OM6)66º
Quadro 1: Exemplo de Determinação e Hierarquização dos Objetivos de Manufatura
Fonte: Adaptado de Teixeira (2005)
Como forma de hierarquizar os objetivos descritos passa-se a uma ordem
de priorização utilizando-se uma escala de pesos que varie de 1 a 10. Poste-
riormente, procede-se ao cálculo das médias simples dos pesos obtidos por
cada objetivo, segundo as percepções individuais dos envolvidos (gerentes de
produção). A ordem de hierarquização dos objetivos de manufatura obedecerá à
maior pontuação obtida em escala decrescente. Obtendo-se pontuações iguais,
a hierarquização se dará pela relação do objetivo com ao setor de manufatura,
no qual o PEP obtiver menor índice de eficiência.
Estabelecidos os objetivos de manufatura (OMs), por meio de consenso
entre os gestores das unidades setoriais, quanto à pertinência da execução de
cada OM, far-se-ão as seguintes indagações, respectivamente:
a) “este objetivo pode ser alcançado no contexto da manufatura?”;
b) “se perseguido este objetivo no contexto da manufatura, qual setor
se encarrega de sua execução?”.
Dessa forma, o alcance dos objetivos de manufatura se dará por meio
de ações setoriais, doravante denominados OSs (ver exemplo no Quadro 2).
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PEPs Objetivos de Manufatura
(OMs)
Setores da
Manufatura
Objetivos Setoriais
da Manufatura
PEP4
– modernizar o parque fabril (OM1); Setor de PCP (OS4)
– diminuir tempos de entregas
(OM2); Setor de Logística
– melhorar os insumos de produção
(OM5). Setor de Manutenção (OS1)
PEP3
– qualificar mão-de-obra (OM3); Setor de PCP (OS6)
– informatizar a produção (OM4); Setor de Logística (OS2)
– desenvolver parcerias (OM6). Setor de Manutenção
Quadro 2: Exemplo de Estabelecimento dos Objetivos Setoriais da Manufatura
Fonte: Adaptado de Teixeira (2005)
Para tanto, para se definir a relação de indicadores de desempenho da
manufatura (IDs) com os objetivos setoriais na produção dos PEPs deve-se
adotar como referência a seguinte pergunta: “Os indicadores de desempenho
da manufatura possuem alguma relação com os AIIs (Ativos Intangíveis Inter-
nos)?” (ver exemplo em Quadro 3).
PEPs
Objetivos
Setoriais da
Manufatura
Indicadores de
Desempenho
da Manufatura
(IDpep)
Relação
do ID com
AIIs
Indicador de
Desempenho
para AIIs –
IDAIIs
PEP4
(OS1) – modernizar
o parque fabril
ID(pep4)a SIM IDAII(pep4)a
ID(pep4)b SIM IDAII(pep4)b
ID(pep4)c NÃO –
(OS2) – diminuir
tempos de entregas
ID(pep4)d SIM IDAII(pep4)c
ID(pep4)e NÃO –
PEP3
(OS4) – informati-
zar a produção
ID(pep3)a SIM IDAII(pep3)a
ID(pep3)b SIM IDAII(pep3)b
(OS6) – desenvol-
ver parcerias ID(pep3)c SIM IDAII(pep3)c
Quadro 3: Exemplo de Identificação dos Indicadores de Desempenho Relacionados a AIIs –
IDAIIs
Fonte: Adaptado de Teixeira (2005)
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Criadas as condições para o estabelecimento dos indicadores que orien-
tem a atividade de manufatura, relacionados aos AIIs e tendentes a melhoria
dos níveis de eficiência para a produção dos PEPs, esses indicadores passam
a denominar-se Indicadores de Desempenho de Ativos Intangíveis Internos
(IDAIIs).
Para determinar o grau de importância de cada IDAII, a escala de gradação
a ser adotada será uma adaptação do modelo proposto por Teixeira (2005),
conforme descrito na Quadro 4.
Nível de Influência Pesos
Fortíssima 9
Muita 6
Razoável 3
Pouca 1
Nenhuma –
Quadro 4: Pesos para Graus de Importância
Fonte: Adaptado de Teixeira (2005)
O procedimento a ser adotado para identificação do grau de importância
de cada IDAII consistirá na indagação: “Qual o grau de importância dos AIIs
envolvidos para o alcance do objetivo setorial da manufatura?”. Paralelamente,
para se determinar o grau de importância do ID a ser adotado por cada setor,
far-se-á a seguinte pergunta: “Qual o grau de importância do IDAII para o setor
envolvido?” (ver Tabela 1).
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Tabela 1: Exemplo de Matriz de Relações entre Objetivos Setoriais de Manufatura e os Indica-
dores de Desempenho de Ativos Intangíveis Internos
Obje-
tivos
Seto-
riais
da
Manu-
fatura
Grau
de Im-
portân-
cia dos
AIIs
(peso)
Indicador
de De-
sempenho
de Ativos
Intan-
gíveis
Internos
IDAIIs
Setores de Manufatura
Pes o
Rela-
vkxq"¬"
IDAII(pep)
Nível de
Importância
do IDAII em
Relação aos
Setores da
Manufatura
Setor 1 – PCP
Setor 2 – Logís-
tica
Setor 3 – Manu-
tenção
OS1
9IDAII
(pep4)a
981 (81x100) / 288
= 28,13%
81
9IDAII
(pep4)b
981 28,13%
81
OS26IDAII
(pep4)d
954 18,75%
54
OS4
6IDAII
(pep3)a
636 12,50%
36
1IDAII
(pep3)b
99 3,12%
9
OS63IDAII
(pep3)c
927 9,37%
27
Rguq"Tgncvkxq"*¬Ugvqt+ 36+9+
26=72 54 81+81=
162 288 –
Nível de Importância do Se-
tor para atingir os OMs
(72x100)/
288= 25,00% 18,75% 56,25% – 100%
Fonte: Adaptada de Teixeira (2005)
De acordo com o observado em Tabela 1 pode-se definir o nível de
envolvimento de cada setor como os IDAIIs. Na Tabela 2 exemplificam-se os
cálculos dos graus de importância dos AIIs em relação a cada IDAII.
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Tabela 2: Exemplo de Matriz do Grau de Influência dos AIIs
Setores da
Manufatura Setor 1 – PCP ...
Níveis de
Contribuição
Indicadores de Desempenho de Ativos Intangíveis Internos – IDAIIs
IDAII(pep4)a IDAII(pep4)b IDAII(pep4)d IDAII(pep3)a IDAII(pep3)b IDAII(pep3)c ...
0,2813 0,2813 0,1875 0,1250 0,0312 0,0937 ...
AIIs
Contratos de
Relaciona-
mento com
Clientes
913161...
2,5317 0,2813 0,5625 0,1250 0,1278 0,0937 ...
Contratos de
Franquia
6 6 1 3 3 ...
1,6878 1,6878 0,1250 0,0936 0,2811 ...
¬Rguqu"Tgncvkxqu 4,2195 1,9691 0,5625 0,2500 0,2214 0,3748
Graus de Influên-
cia dos AIIs sobre
cada Indicador do
Setor – GIAII (%)
35,24% 16,45% 4,70% 2,09% 1,85% 3,13% ...
IKCKK"¬"?"85.68' ...
Setor 2 – Manutenção Setor
n¬
Peso s
GIAII
PEPs
*'+
Indicadores de Desempenho de Ativos Intangíveis Internos – IDAIIs ...
IDAII(pep4)a IDAII(pep4)b IDAII(pep4)d IDAII(pep3)a IDAII(pep3)b IDAII(pep3)c ...
0,2813 0,2813 0,1875 0,1250 0,0312 0,0937 ...
3 3619...
6,7529 56,40%
0,8439 0,5625 0,7500 0,0312 0,8433 ...
3 133...
5,2189 43,60%
0,8439 0,1250 0,0936 0,2811 ...
0,8439 0,8439 0,5625 0,8750 0,1248 1,1244 11,9718
7,05% 7,05% 4,70% 7,31% 1,04% 9,39%
IKCKK"¬"?"58.76' ... – 322'
Fonte: Adaptada de Teixeira (2005)
Observa-se que o cálculo da importância relativa de cada indicador não
foi efetuado no exemplo de Tabela 2 para todos os setores da manufatura
considerados. No entanto, estão explicitados os graus de importância relativos
a cada AII apontado.
Com o objetivo de utilizar os AIIs como instrumentos efetivos de aumento
da eficiência operacional da manufatura, faz-se necessário efetuar os cálculos
22 Tgxkuvc"fg"Ek‒pekcu"fc"Cfokpkuvtc›«q"̋"x0"35."p0"53."r0"33/4;."ugv1fg¦"4233
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de suas margens de contribuição e graus de criticidade para o alcance dos
objetivos setoriais (OSs). Para tanto, serão considerados apenas IDAIIs que
encerrem um grau de contribuição superior a 0,1 (ver exemplo em Tabela 2),
posto que os IDAIIs com graus de contribuição < 0,1 encerram contribuições
marginais não relevantes na determinação do grau de criticidade dos AIIs (ver
exemplo em Tabela 3).
Tabela 3: Exemplo de Cálculo do Grau de Criticidade dos AIIs
Tipos de
AIIs
Grau de
Influên-
cia Total
do AII
Setor 1 – PCP Setor 2 – Manutenção
IDAIIs Ativos (nº
total)
Grau de
Criti-
cidade
do AII –
GCAII(S1)
IDAIIs Ativos (nº
total)
Grau de
Criti-
cidade
do AII –
GCAII(S2)
Contratos de
Relaciona-
mento com
Clientes
56,40% =
0,5640
(2,5317+0,2813+0,5625
+0,1250+0,1278)/5
GCAIIP(S1)
= 0,4092
(0,8439+0,5625+
0,7500+ 0,8433)/4
GCAIIP(S2)
= 0,4229
Contratos
de Franquia
43,60% =
0,4360
(1,6878+1,6878+0,1250
+0,2811)/4
GCAIIP(S1)
= 0,4122
(0,8439+0,1250+
0,2811)/3
GCAIIP(S2)
= 0,1816
Fonte: Adaptada de Teixeira (2005)
Para o cálculo do grau de criticidade setorial dos AIIs procede-se à multi-
plicação do grau de influência total do AII pelo resultado da média dos IDAIIs
ativos (> 0,1). Pode-se observar que, dado o resultado obtido, em exemplo
de Tabela 3, para o setor de PCP o AII (Contratos de Franquia) apresenta-se
como o mais crítico, de forma inversa para o setor de manutenção.
Para definir a ordem de prioridade para os AIIs utilizar-se-á uma escala
de pesos, com a seguinte gradação: mais crítico (peso 9); crítico (peso 6) ou
menos crítico (peso 3). Ressalta-se que as faixas de enquadramento ficam a
cargo da percepção comum dos componentes da equipe condutora do modelo.
O Quadro 5 mostra a ordem de prioridade dos AIIs, por meio da representação
de seus graus de contribuição em cada setor analisado, servindo de base para
visualização inicial da importância de cada no contexto em análise.
23
Tgxkuvc"fg"Ek‒pekcu"fc"Cfokpkuvtc›«q"̋"x0"35."p0"53."r0"33/4;."ugv1fg¦"4233
Woc"Eqpvtkdwk›«q"cq"Fgugpxqnxkogpvq"fg"Kpfkecfqtgu"fg"Fgugorgpjq"rctc"Cvkxqu"Kpvcpixgku"Qticpk¦cekqpcku
AIIs Ordem de
Prioridade
GCAII
(Sn) AII(Sn) Situação do
AII Crítico
Peso da
Situação
do AII
Crítico
Contratos de Relacio-
namento com Clientes 1° 0,4229 (S2) Mais Crítico 9
Contratos de Franquia 2° 0,4122 (S1) Crítico 6
Contratos de Relacio-
namento com Clientes 3° 0,4092 (S1) Crítico 6
Contratos de Franquia 4° 0,1816 (S2) Menos Crítico 3
Quadro 5: Exemplo da Ordem de Prioridade dos AIIs Críticos
Fonte: Adaptado de Teixeira (2005)
Considerando que o AII (Contratos de Relacionamento com Clientes)
exerce maior influência no Setor 1 (PCP) e no Setor 2 (Manutenção) configura
igualmente como crítico, conclui-se que tal AII determina o bom desempenho de
ambos os setores, sendo crítico para o alcance de melhores níveis de eficiência.
Objetiva-se a alocação de recursos em AIIs considerados críticos ao au-
mento dos níveis de eficiência no contexto da manufatura de forma que esses
AIIs proporcionem a utilização mais racional de outras categorias de ativos,
sejam esses tangíveis e intangíveis.
De forma a identificar os elementos que forneçam condições à criação e
à manutenção dos AIIs, considera-se que esses possam ser representados por:
recursos humanos; processos; estrutura organizacional e fatores ambientais. Para
cada um deles é definido um peso em relação ao AII crítico, multiplicando-se
pelo GCAII (Grau de Criticidade do Ativo Intangível Interno) em cada setor e
pelo peso do respectivo AII (ver exemplo em Quadro 5). Obter-se-á, assim, os
pesos relativos de cada AII em cada setor analisado, bem como a representação
percentual de cada elemento formador do mesmo ativo, conforme descrito nos
exemplos de Tabela 4 e Tabela 5.
24 Tgxkuvc"fg"Ek‒pekcu"fc"Cfokpkuvtc›«q"̋"x0"35."p0"53."r0"33/4;."ugv1fg¦"4233
Encwfgnkpq"Octvkpu"Fkcu"Lwpkqt"̋"Octewu"Xkpekwu"C0"fg"Nkoc"̋"Octequ"Dcrvkuvc"Nqrg¦"Fcnocw
Tabela 4: Exemplo de Matriz dos Elementos dos AIIs – Setor 1
SETOR
AII Crítico GCAII/
S1
Pes o
do AII
Crítico
Elementos dos AIIs
¬Rguqu"
Relati-
xqu"*'+
Recursos
Humanos
Processos
Estrutura
Organiza-
cional
Fatores
Ambien-
tais
Setor 1– PCP
Contratos de
Relacionamento
com Clientes
0,4092 6
9669
73,6568
(65,05%)
22,0968 14,7312 14,7312 22,0968
Contratos de
Franquia 0,4122 6 6613
39,5712
(34,95%)
14,8392 14,8392 2,4732 7,4196
TOTAL (%) - - 36,936
(32,62%)
29,5704
(26,12%)
17,2044
(15,19%)
29,5164
(26,07%)
113,2272
(100,00%)
Fonte: Adaptada de Teixeira (2005)
Tabela 5: Exemplo de Matriz dos Elementos dos AIIs – Setor 2
SETOR
AII Crítico GCAII/
S1
Pes o
do AII
Crítico
Elementos dos AIIs
¬Rguqu"
Relati-
xqu"*'+
Recursos
Humanos
Processos
Estrutura
Organiza-
cional
Fatores
Ambien-
tais
Setor 2 – Manutenção
Contratos de
Relacionamento
com Clientes
0,4229 9
6633
68,5098
(85,69%)
22,8366 22,8366 11,4183 11,4183
Contratos de
Franquia 0,1816 3 6663
11,4408
(14,31%)
3,2688 3,2688 3,2688 1,6344
TOTAL (%) - - 26,1054
(32,65%)
26,1054
(32,65%)
14,6871
(18,37%)
13,0527
(16,33%)
79,9506
(100,00%)
Fonte: Adaptada de Teixeira (2005)
Procede-se agora ao cálculo das margens de contribuição dos elementos
dos AIIs, por meio da seguinte fórmula:
OE"?"*Rguq"Tgncvkxq"fq"Gngogpvq"CKK+"z"322"1"¬Rguqu"Tgncvkxqu
Obtendo-se tais índices como segue:
a) para o elemento Recursos Humanos, AII Crítico (Contratos de Rela-
cionamentos com Clientes), Setor 1:
MC = 22,0968 x 100 / 113,2272 = 19,51%;
25
Tgxkuvc"fg"Ek‒pekcu"fc"Cfokpkuvtc›«q"̋"x0"35."p0"53."r0"33/4;."ugv1fg¦"4233
Woc"Eqpvtkdwk›«q"cq"Fgugpxqnxkogpvq"fg"Kpfkecfqtgu"fg"Fgugorgpjq"rctc"Cvkxqu"Kpvcpixgku"Qticpk¦cekqpcku
b) para o elemento Fatores Ambientais, AII Crítico (Contratos de Fran-
quia), Setor 2:
MC = 1,6344 x 100 / 79,9506 = 2,04%;
c) para o elemento Estrutura Organizacional, AII Crítico (Contratos de
Relacionamentos com Clientes), Setor 1:
MC = 14,7312 x 100 / 113,2272 = 13,01%.
A Tabela 6 e Tabela 7 demonstram tais cálculos.
Tabela 6: Exemplo de Matriz de Margem de Contribuição dos Elementos dos AIIs – Setor 1
SETOR
AII Crítico
ELEMENTOS DOS AIIs ¬Oct-
gem de
Contri-
buição
*'+
Recursos
Humanos Processos
Estrutura
Organiza-
cional
Fatores
Ambien-
tais
Setor 1 – PCP
Contratos de
Relacionamento
com Clientes
19,51 13,01 13,01 19,52 65,05
Contratos de
Franquia 13,11 13,11 2,18 6,55 34,95
¬Octigo"fg"
Eqpvtkdwk›«q"*'+ 54.83 54.83 15,19 48.28 100,00
Fonte: Adaptada de Teixeira (2005)
Tabela 7: Exemplo de Matriz de Margem de Contribuição dos Elementos dos AIIs – Setor 2
SETOR
AII Crítico
ELEMENTOS DOS AIIs ¬Oct-
gem de
Contri-
buição
*'+
Recursos
Humanos Processos
Estrutura
Organiza-
cional
Fatores
Ambien-
tais
Setor 2 - Ma-
nutenção
Contratos de
Relacionamento
com Clientes
28,56 28,56 14,28 14,28 85,68
Contratos de
Franquia 4,09 4,09 4,09 2,05 14,32
¬Octigo"fg"
Eqpvtkdwk›«q"*'+ 54.87 54.87 18,37 38.55 100,00
Fonte: Adaptada de Teixeira (2005)
26 Tgxkuvc"fg"Ek‒pekcu"fc"Cfokpkuvtc›«q"̋"x0"35."p0"53."r0"33/4;."ugv1fg¦"4233
Encwfgnkpq"Octvkpu"Fkcu"Lwpkqt"̋"Octewu"Xkpekwu"C0"fg"Nkoc"̋"Octequ"Dcrvkuvc"Nqrg¦"Fcnocw
Com os cálculos das margens de contribuição de cada elemento que com-
põe os AIIs considerados críticos à manufatura (por Setor), objetiva-se a busca
de informações que possam estabelecer prioridades na aplicação de recursos
nos elementos formadores desses AIIs. Estabelecendo-se um ordenamento para
os AIIs críticos e, consequentemente, para seus elementos mais significativos,
é possível obter os seguintes resultados para os setores em análise:
Para o Setor 1:
1° – AII (Contratos de Relacionamentos com Clientes) – 1º AII mais críti-
co, com maior MC = 65,05% (ver exemplo em Tabela 6), sendo os elementos
mais influentes para este AII:
a) Fatores Ambientais – MC = 19,52%;
b) Recursos Humanos – MC = 19,51%;
c) Processos – MC = 13,01%;
d) Estrutura Organizacional – MC = 13,01%;
2° – AII (Contratos de Franquia) – 2º AII mais crítico, com MC = 34,95%
(ver exemplo em Tabela 6), sendo os elementos mais influentes para este AII:
a) Recursos Humanos – MC = 13,11%;
b) Processos – MC = 13,11;
Para o Setor 2:
1° – AII (Contratos de Relacionamentos com Clientes) – 1º AII mais críti-
co, com maior MC = 85,68% (ver exemplo em Tabela 7), sendo os elementos
mais influentes para este AII:
a) Recursos Humanos e Processos, ambos com margens de contribuição
idênticas de 28,56%;
2° – AII (Contratos de Franquia) – 2º AII mais crítico, com MC = 14,32%
(ver exemplo em Tabela 7), sendo os elementos mais influentes para este AII:
a) Recursos Humanos, Processos, Estrutura Organizacional, todos com
margens de contribuição de 4,09%.
27
Tgxkuvc"fg"Ek‒pekcu"fc"Cfokpkuvtc›«q"̋"x0"35."p0"53."r0"33/4;."ugv1fg¦"4233
Woc"Eqpvtkdwk›«q"cq"Fgugpxqnxkogpvq"fg"Kpfkecfqtgu"fg"Fgugorgpjq"rctc"Cvkxqu"Kpvcpixgku"Qticpk¦cekqpcku
4 Considerações Finais
Com as proposições descritas, visa-se demonstrar formas de mapeamento
da contribuição dos ativos intangíveis, através da determinação de seus valores
dentro do contexto organizacional, bem como o desenvolvimento de indicadores
organizacionais próprios para estes mesmos ativos.
Com a descrição da metodologia de Teixeira (2005) obtém-se a possibili-
dade de determinação de quais ativos intangíveis internos sejam considerados
críticos ao aumento da eficiência das operações de manufatura, sendo esta a
mais ajustada para o desenvolvimento de indicadores que possam evidenciar
a contribuição desses ativos, amparada pela utilização da metodologia de Hoss
(2003) que define os elementos representativos dos ativos intangíveis represen-
tados pelo fator humano, o conjunto de processos, a concepção da estrutura
organizacional e os fatores relativos ao ambiente.
Dessa forma, é possível relacionar indicadores desempenho da manufatura
aos ativos intangíveis internos organizacionais, determinando graus de critici-
dade e níveis de importância para cada indicador desenvolvido, projetando a
aplicação de recursos financeiros em elementos constitutivos desses mesmos
ativos, tendo como objeto final a projeção de um aumento da eficiência ope-
racional no ambiente que constitui a manufatura.
A Contribution for the Development of
Performance Indicators of the Organization
Intangible Assets
Abstract
This paper classifies management models whose original concepts are used and
adapted as a way to raise awareness of the importance of internal intangible assets of
cp"qticpk¦cvkqp"cu" ghhgevkxg"gngogpvu" qhŒ"vjg"geqpqoke"uwuvckpcdknkv{"qh" c"eqorcp{0"
Methodologies considered for this purpose are as follows, the methodology of Teixeira
(2005) to determine the manufacture flexibility indicators, the methodology of
França (2004) to establish indicators for the organizational intangible assets and the
28 Tgxkuvc"fg"Ek‒pekcu"fc"Cfokpkuvtc›«q"̋"x0"35."p0"53."r0"33/4;."ugv1fg¦"4233
Encwfgnkpq"Octvkpu"Fkcu"Lwpkqt"̋"Octewu"Xkpekwu"C0"fg"Nkoc"̋"Octequ"Dcrvkuvc"Nqrg¦"Fcnocw
methodology and the Hoss (2003) for quantity and quality valuation of intangible assets
which are analyzed. An adaption of these methodologies is thus proposed so that they
may be customised for the utilization of the knowledge assets. The primary aim of the
work presented in this paper, is to be able to assess the real value of the organizational
intangible assets and the development of performance indicators for these same assets,
in order to obtain better levels of operational efficiency in the management of the
industrial context within the a unit manufacture.
Key words: Performance Indicators. Intangible Assets. Manufacture and
Organization Objectives.
Referências
DIAS JUNIOR, C. M.; POSSAMAI, O.; GONÇALVES, R. Using Organizational
Intangible Assets for Better Levels of Operational Efficiency. European Ideas for
Bussiness – Erima, Biarritz, France, 2007a.
DIAS JUNIOR, C. M.; POSSAMAI, O.; GONÇALVES, R. Systematic for Increase
of the Operational Efficiency from the Allocation of Resources in Intangible Assets.
Complex Systems Concurrent Engineering: Collaboration, Technology
Innovation and Sustainability, Part 13, p. 665-672. São Paulo: Springer, 2007b.
FRANÇA, R. B. Avaliação de indicadores de ativos intangíveis. 187f. Tese de
Doutorado. Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção e Sistemas,
Universidade Federal de Santa Catarina, Brasil, 2004.
HOSS, O. Modelo de avaliação de ativos intangíveis para instituições de
ensino superior privado. 159f. Tese de Doutorado. Programa de Pós-graduação
em Engenharia de Produção e Sistemas, Universidade Federal de Santa Catarina,
Brasil, 2003.
PANDOLFI, Marcos. Sistemas de medição e avaliação de desempenho
organizacional: contribuição para gestão de metas globais de performances
individuais. 279f. Tese de Doutorado. Escola Politécnica de São Paulo –
Departamento de Engenharia de Produção, São Paulo, 2005.
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Tgxkuvc"fg"Ek‒pekcu"fc"Cfokpkuvtc›«q"̋"x0"35."p0"53."r0"33/4;."ugv1fg¦"4233
Woc"Eqpvtkdwk›«q"cq"Fgugpxqnxkogpvq"fg"Kpfkecfqtgu"fg"Fgugorgpjq"rctc"Cvkxqu"Kpvcpixgku"Qticpk¦cekqpcku
SILVA, C. E. S. Método para avaliação do desempenho do processo de
desenvolvimento de produtos. 187f. Tese de Doutorado. Programa de Pós-
graduação em Engenharia de Produção e Sistemas, Universidade Federal de Santa
Catarina, Brasil, 2001.
TEIXEIRA, R. N. C. Desenvolvimento de um modelo para o planejamento de
investimentos em flexibilidade de manufatura em situações de mudanças
estratégicas da organização. 295f. Tese de Doutorado. Programa de Pós-
graduação em Engenharia de Produção e Sistemas, Universidade Federal de Santa
Catarina, Brasil, 2005.
Para continuar a ler
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