Conhecimento dos acadêmicos de Ciências Contábeis em relação ao Balanced Scorecard: Um estudo realizado em uma IES do Rio Grande do Sul
| Autor | Rosana da Rosa Portella Tondolo; Marta Elisete Ventura da Motta; Elisangela Teles; Maria Emília Camargo |
| Páginas | 125-138 |
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Com o surgimento da globalização1234 e a internacionalização de mercados, a tomada de decisão tornou-se cada vez mais presente no cotidiano do profissional contábil. As informações devem ser interpretadas e analisadas de forma segura e consistente para que a organização corra o menor risco possível tanto na hora de investir, quanto na hora de produzir e comercializar seus produtos. No setor de serviços, as exigências não são menores que no setor industrial e comercial, por isso os controles internos serão a chave para o sucesso futuro. Por esse motivo, a contabilidade é uma ferramenta muito importante para a tomada de decisão, pois através da coleta de dados, fornece relatórios e índices que dão diretrizes à administração (MARION, 2006).
As medidas econômicas das empresas, como custos e lucratividade dos produtos, dos serviços, dos clientes e das atividades, para Atkinson et al (2000), são obtidas através dos sistemas de contabilidade gerencial. Além disso, os sistemas gerenciais contábeis medem o desempenho econômico de unidades operacionais descentralizadas, como unidades de negócios, divisões e departamentos. Essas medidas de desempenho econômicas são diretamente ligadas à estratégia da empresa e a execução da estratégia individual de cada unidade operacional. Por isso, a informação contábil é um dos meios primários pelos quais todos os níveis hierárquicos da organização recebem o feedback sobre seus desempenhos, podendo assim se capacitar e aprender com ações passadas para melhorar o futuro.
À medida que a organização investe em novas capacidades e tecnologias, imediatamente seus resultados podem ser medidos em curto prazo pela contabilidade tradicional. Por isso, é importante que os profissionais de contabilidade busquem novos modelos de avaliação, e, assim, possam acompanhar as novas demandas e tendências das organizações. Nesse aspecto, o Balanced Scorecard traz uma contribuição significativa, ao agrupar novas formas de avaliação sobre as seguintes perspectivas: financeira, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento (LEMOS; SILVEIRA; PARMAGNANI, 2001).
Em razão de a contabilidade ser pouco dinâmica nos demonstrativos produzidos, pois relata à situação patrimonial num dado momento, o Balanced Scorecard não resolve esse problema, mas ameniza, na medida em que traz outras perspectivas a serem utilizadas no momento de um posicionamento do profissional contábil sobre a organização. Nesse caso, o papel do Balanced Scorecard é auxiliar a contabilidade a ter uma visão multidimensional da instituição analisada, dessa maneira, aperfeiçoando cada vez mais o profissional contábil com técnicas inovadoras e tornando-o uma importante peça na administração da organização (LEMOS; SILVEIRA; PARMAGNANI, 2001).
Tendo em vista este contexto, esta pesquisa foi realizada em uma Instituição de Ensino Superior (IES) da Serra gaúcha. A fim de explorar o nível dePage 127 conhecimento em Balanced Scorecard dos formandos do curso de Ciências Contábeis do ano de 2008, nos municípios de Caxias do Sul, Farroupilha e Vacaria, sendo realizada por meio de um estudo exploratório, com uma abordagem quantitativa, utilizando-se o questionário como técnica investigativa. Este trabalho visa esclarecer e conscientizar o nível de conhecimento em BSC dos acadêmicos de Ciências Contábeis. Além desta seção introdutória, este artigo está organizado nas seguintes seções: revisão bibliográfica do tema balanced scorecard; metodologia; apresentação e análise dos resultados e considerações finais.
Devido às diversas modificações ocorridas no mercado desde a revolução industrial, as empresas precisaram procurar novas alternativas para continuar no mercado como empresas competitivas. Nesse momento, perceberam que as atuais demonstrações contábeis não eram suficientes para auxiliar na administração das organizações, que os resultados ali expressos apresentavam-se nulos; enquanto a pergunta consistia-se em: por quanto tempo mais a empresa manter-se-á no mercado? Para preencher esta lacuna existente, foi desenvolvido por Kaplan e Norton o balanced scorecard, assim definido:
O Balanced Scorecard traduz missão e estratégia em objetivos e medidas, organizados segundo quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. O scorecard cria uma estrutura, uma linguagem, para comunicar a missão e a estratégia, e utiliza indicadores para informar os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro. Ao articular os resultados desejados pela empresa com os vetores desses resultados, os executivos esperam canalizar as energias, as habilidades e os conhecimentos específicos das pessoas na empresa inteira, para alcançar as metas de longo prazo. (KAPLAN E NORTON, 1997, p. 25).
Segundo Herrero (2005), tanto a estratégia competitiva quanto o conceito de balanced scorecard não são estáticos, e sim dinâmicos, uma vez que estão sempre em evolução. Numa perspectiva histórica, o BSC desde sua origem em 1992, encontra-se em contínua evolução, incorporando a aprendizagem e os novos conhecimentos, estes decorrentes de implantações em centenas de empresas, nos mais diversos lugares do mundo. Em 1990, o balanced scorecard era restrito em relação a seu escopo, seu capital era dominantemente físico e utiliza-Page 128va principalmente ferramentas de mensuração. No entanto, em 2004 seu escopo passou a ser amplo, seu capital era dominantemente intelectual, e utilizava-se o modelo de gestão estratégica integrada. A mudança no escopo evidencia a significativa evolução dessa filosofia no período analisado.
Em razão do recente surgimento do Balanced Scorecard como teoria, desencadeou-se um grande número de trabalhos sobre sua aplicabilidade e função como indutor da competitividade nas organizações. Esse fato tem despertado o interesse gerencial na experimentação desse novo modelo de desempenho que interage com a estratégia e com as métricas de avaliação adotadas anteriormente pela organização. O BSC tem sido rotulado, simultaneamente, de efetivo e de fácil aplicação ou de inócuo e mecânico, expectativas que se originam de uma atividade organizacional em que a tradição econômico-financeira e o cartesianismo ditaram a tônica da gestão no século XX (REZENDE, 2003).
No entanto, a criação de consenso em torno dessa ferramenta vem ao encontro de antigas aspirações com relação à competitividade e ao desempenho, os quais afetarão os atuais padrões de aprendizagem organizacional e demanda pela integração de diversas áreas de atividade e vertentes funcionais ao longo do tempo, e, assim, reconhecendo a organização como entidade viva. Por esse motivo, as organizações estão adotando diversas correntes de gestão simultaneamente, a saber: envisionamento, globalização, satisfação do cliente, segmentação dos consumidores, foco na liderança, cadeia de suprimentos, reengenharia, introdução de novos produtos, organizações que aprendem, times de alta performance, comércio eletrônico, just-in-time, avaliação 360º, Enterprise Resource Planning Software (ERP), redesenho organizacional, liderança tecnológica, data-mining, competências centrais, entre outras. Essas são algumas das opções estratégicas dos executivos para enfrentarem um cenário de incertezas crescentes (REZENDE, 2003).
As perspectivas de valor referem-se ao modelo pelo qual o processo de criação de valor é visualizado pelos stakeholders. Por meio desse modelo, a estratégia é traduzida em objetivos, os quais permitem a avaliação da performance da organização. De acordo com Herrero (2005), as perspectivas são:
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Financeira: demonstra se a execução da estratégia está contribuindo para a melhoria do patrimônio líquido da empresa, principalmente do lucro líquido, o retorno sobre o investimento, à geração de caixa e a criação de valor econômico;
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do Cliente: avalia se as metas articuladas com relação à satisfação do cliente, conquista de novos clientes, retenção de clientes e conquista de novos mercados estão trazendo resultados para a empresa, por meio de algumas medidas como: tempo de entrega, qualidade, custo e desempenho do produto;
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dos Processos Internos: identifica se os principais processos definidos pela empresa estão gerando valor e se os objetivos da empresa estão sendo atingidos, e;
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da Aprendizagem e Crescimento: verifica se a aprendizagem, obtenção de novos conhecimentos, tecnologias, e a competência do indivíduo, estão viabilizando as três perspectivas anteriores.
De acordo com Kaplan e Norton (2006), essas perspectivas estão interligadas por uma cadeia de relações causa e efeito. No momento em que é concedido um programa de treinamento para aprimorar as habilidades dos empregados (perspectiva de aprendizado e...
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