APEART: uma proposta de implantação da área de Recursos Humanos
| Autor | Sirlei Rose Martos/Silvio Roberto Stefano/Antonio Costa Gomes Filho |
| Cargo | Bacharel em Administração, graduada pela Universidade Norte do Paraná (UNOPAR). Pós-Graduanda em Gestão Estratégica de Pessoas na Universidade Norte do Paraná./Mestre em Administração. Docente do curso de Administração da Universidade Norte do Paraná (UNOPAR) e da U |
| Páginas | 15-24 |
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A era da informação é caracterizada por grandes e rápidas transformações, e o conhecimento humano cresce exponencialmente. As organizações enfrentam desafios decorrentes de mudanças econômicas, tecnológicas, sociais, culturais, legais, políticas, demográficas e ecológicas devendo estar preparadas e, assim, se destacar no mercado no qual estão inseridas.
Nesse sentido, Marras (2001) afirma que as organizações estão vivenciando uma experiência inédita; as mudanças drásticas nas áreas econômica, tecnológica e de mercado têm exigido dos executivos verdadeiros exercícios de criatividade e coragem para enfrentar mudanças de uma magnitude e a uma velocidade jamais imaginada.
De acordo com Chiavenato (1999), em uma época de globalização, a competição, o forte impacto da tecnologia e as mudanças se tornaram os maiores desafios externos, a vantagem competitiva das empresas está na maneira de utilizar o conhecimento das pessoas, e colocá-lo eficazmente em ação na busca de soluções satisfatórias de novos produtos e serviços inovadores.
Com o aumento da concorrência mundial, as prioridades para as organizações parecem ser a produtividade, a qualidade e a competitividade. Segundo Chiavenato (2002), as pessoas deixaram de ser o problema das organizações para ser a solução de seus problemas. As pessoas deixaram de ser o desafio para se tornar a vantagem competitiva das organizações que sabem como lidar com elas. As pessoas deixaram de ser o recurso organizacional mais importante para se tornar
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o parceiro principal do negócio, ou seja, o mais importante componente das empresas. Fica evidente, portanto, que as organizações são constituídas por pessoas e dependem destas para atingir seus objetivos e cumprir sua missão.
Nesse contexto, pode-se inferir que as organizações devem investir em seus colaboradores, tanto no desenvolvimento profissional, como em criatividade e participação efetiva no trabalho, uma vez que as pessoas são vistas como a maior fonte de recursos de uma organização, e somente elas poderão proporcionar vantagem competitiva quando estiverem motivadas para isso. Sendo assim, para que uma organização possa administrar com eficácia seu capital humano, faz-se necessário um subsistema de Recursos Humanos que, sob o nome de Área de Recursos Humanos, poderá alocar as funções alusivas às rotinas e técnicas de desenvolvimento de pessoas.
Chiavenato (1999) destaca a Gestão de Pessoas como sendo uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e transformações nestes últimos anos. A visão que se tem hoje da área é totalmente diferente de sua tradicional configuração, quando recebia o nome de Administração de Recursos Humanos e Departamento de Pessoal.
Questão de semântica ou não, parece que as empresas atuais, ainda em sua maioria, continuam utilizando o tradicional Departamento de Recursos Humanos em suas estruturas organizacionais.
É importante ressaltar também a necessária simbiose entre objetivos organizacionais e objetivos pessoais. Na visão de Celinski (1995, p. 74) quando os objetivos da organização são ativamente compartilhados por todos os funcionários, ocorre uma "integração de objetivos" e um alto grau de realização recíproca; resulta o contrário quando os objetivos de ambas as partes são conflitantes.
A administração de Recursos Humanos, na visão de Milkovich e Boudreau (2000), é um assunto fascinante e importante. O fascínio reside no fato de que envolve as pessoas no trabalho. E é importante porque os Recursos Humanos são a própria organização. As pessoas tomam decisões, fixam objetivos, produzem e vendem os produtos.
Pode-se perceber que a superação de desafios organizacionais depende, fundamentalmente, das pessoas que possuem objetivos individuais e que necessitam ser gerenciadas adequadamente, sendo mister a organização do sistema de recursos humanos.
Neste artigo, o foco de análise é uma Organização Não-Governamental (ONG). É destacada a importância da participação das pessoas nesse tipo de organização através da análise do contexto organizacional, onde se pressupõe que a inexistência da Área de Recursos Humanos compromete o nível de eficiência e eficácia da organização.
Diante disso, foi realizado um diagnóstico global na empresa pesquisada, pois fica evidente que é uma área de suma importância por ser voltada ao desenvolvimento da organização através das pessoas que nela trabalham; esse estudo forneceu os elementos necessários para que se pudesse propor a implantação dessa área na Associação Projeto Educação do Assalariado Rural Temporário (APEART), como principal estratégia de desenvolvimento organizacional.
Este trabalho teve como objetivo geral realizar um diagnóstico na APEART, sendo esta uma Organização Não-Governamental (ONG), e propor a implantação da área de recursos humanos; os objetivos específicos ficaram assim definidos:
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verificar como são realizados os processos de recursos humanos na ONG, uma vez que a mesma não possui uma Área de Recursos Humanos formalmente organizada;
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investigar os pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades da organização em estudo;
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examinar custos x benefícios da implantação da área de RH.
Os termos "sem fins lucrativos", "ONG" e "terceiro setor" podem ser considerados sinônimos, indicando organizações que possuem finalidade social, em contraposição às "empresas de mercado", que possuem finalidade de lucro para fins particulares. Ressalte-se que, conquanto as organizações de terceiro setor necessitam ser auto-sustentáveis, o lucro proveniente das suas atividades deve ser integralmente reinvestido no "negócio".
Abordando de maneira generalista em termos de finalidade, Drucker (1998, p. 3) afirma que "a organização sem fins lucrativos existe para provocar mudanças nos indivíduos e na sociedade".
Embora seja necessário o levantamento de recursos financeiros para a operacionalização das suas atividades, a organização sem fins lucrativos não pode se subordinar a esse processo, mas sim fazê-lo para que sua missão possa ser cumprida (DRUCKER, 1998, p. 41). Assim, a obtenção de recursos financeiros é um meio, e não um fim em si mesmo.
Drucker (1998. p. 33) acrescenta que as instituições sem fins lucrativos existem por causa de sua missão, elas existem para fazer a diferença na sociedade e na vida dos indivíduos.
Ainda, segundo Drucker (1998, p. 34) as próprias instituições "sem fins lucrativos" sabem que necessitam ser administradas, exatamente porque têm um "lucro" convencional. Elas sabem que necessitam disso para que possam se concentrar em sua missão.
Na organização sem fins lucrativos, o desempenho de seus serviços deve ser planejado. Elas necessitam de pessoas que estejam comprometidas com a causa e convencidas de que estão fazendo a coisa certa. As pessoas determinam a capacidade de desempenho de uma organização (DRUCKER, 1998).
O mesmo autor acrescenta que uma das grandes forças de uma organização sem fins lucrativos são as pessoas, pois as pessoas não trabalham nela para viver,
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mas por uma causa. Isso cria uma grande responsabilidade para a organização, de manter a chama viva e não permitir que o trabalho se transforme em apenas um "emprego".
Pode-se perceber, na fala do autor, ao discorrer sobre as organizações sem fins lucrativos, que há o reconhecimento da existência de duas variáveis existentes também nas organizações com fins lucrativos: o lucro e as pessoas.
Compartilhando da visão de Hudson (1999, p. 136), ao abordar o processo de administração de pessoas, o autor afirma que estas são o maior patrimônio de uma organização. No ambiente atual de rápidas transformações, os recursos humanos precisam de mais atenção do que jamais receberam no passado. As organizações devem trabalhar com base na idéia de que, se seu pessoal não estiver se desenvolvendo no mesmo ritmo das mudanças, estarão perdendo sua capacidade de ser eficientes.
Desenvolver pessoas requer um comprometimento dos administradores e das pessoas que estão sendo gerenciadas e a habilidade para ajudar as mesmas a aprender como ser mais eficientes. As organizações não podem fazer com que isso aconteça diretamente, mas podem construir processos de gerenciamento que requeiram que todos os administradores dêem prioridade ao gerenciamento de pessoal.
Hudson (1999, p.185) acrescenta que, à medida que as organizações cresceram e se tornaram mais complexas, o gerenciamento de pessoas tem assumido um papel cada vez mais significativo. O desafio de administrar centenas e, às vezes, milhares de pessoas, muitas vezes trabalhando em locais diferentes, não deve ser subestimado.
Portanto, entende-se que os processos de gestão parecem ser a chave para a Gestão de Pessoas no Terceiro Setor, processos esses que precisam tomar a mesma forma utilizada para modelar as empresas com fins lucrativos.
Gestão de pessoas é um assunto o qual ganha importância quando se percebe que é no interior das empresas que se vive a maior parte de nossas vidas. E, porque as empresas podem ser tudo, mas nada serão se não houver pessoas a definir-lhes a visão e o propósito, a escolher estruturas e estratégias, a realizar esforços de marketing, a administrar recursos financeiros, a estabelecer metas de produção, a definir preços e tantas outras...
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