A Evolução dos Programas de Avaliação de Desempenho

AutorBenedito Rodrigues Pontes
Páginas49-88

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Desde os primórdios dos tempos em que o homem passou a habitar nosso planeta, com toda a certeza, alguma forma de avaliação do desempenho das pessoas era realizada. Se essa avaliação era feita de forma objetiva ou subjetiva, nunca saberemos.

Com o aparecimento das organizações, métodos formais de avaliação foram surgindo e sendo sofisticados ao longo do tempo. Apesar dessa evolução, o centro da avaliação continuou o indivíduo, fortemente influenciado, por aspectos subjetivos. Há pouco tempo, surgiram métodos que de fato passaram a avaliar os resultados atingidos pelas pessoas, em relação ao trabalho proposto. O início desse processo deu-se pela Administração Por Objetivos —APO, culminando, hoje, com a avaliação de competências e de resultados, cuja aplicação pode ser feita, inclusive, por equipe de trabalho.

Para narrara evolução da avaliação de desempenho, vamos explanar sobre os diversos métodos já utilizados, anteriores à Administração Por Objetivos. Neste capítulo, serão, portanto, estudados os métodos: Atribuição de Grau, Comparação Binária, Escolha Forçada, Escala Gráfica, Frases Descritivas, Incidentes Críticos, Pesquisa de Campo e Avaliação de Atividades. Será ainda vista a combinação desses métodos.

Atribuição de grau ou comparação simples

Esse é o método mais rudimentar. Constitui-se em avaliar o desempenho das pessoas por meio de uma escala previamente determinada, mediante a atribuição de conceito geral de desempenho, numa escala que varia de péssimo até excepcional. Inicia-se a avaliação encontrando-se, em determinada equipe, três pessoas que possam ter seus desempenhos classificados como péssimo, regular ou excepcional. Essas pessoas servirão, então, de parâmetros para a classificação das demais dentro da escala utilizada. Veja um exemplo no quadro 1.

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O método prende-se exclusivamente ao desempenho passado e, por avaliar as pessoas de uma forma global, não possui plano de melhoria do desempenho daquelas classificadas com desempenho abaixo do esperado ou acima do esperado, assim como não permite programas de desenvolvimento por não diagnosticar as causas do bom ou mau desempenho. Não estabelece, também, as "regras do jogo" da avaliação, ficando as pessoas sem conhecer as razões de terem sido classificadas na escala de desempenho. Não estimula a criação de clima de diálogo entre os líderes e as pessoas das equipes, até mesmo dificultando essa comunicação. Assim, o método não atende aos anseios de um programa positivo de avaliação de desempenho.

Comparação binária

Esse método, também precário, não atende aos objetivos da avaliação de desempenho, pelas mesmas razões narradas anteriormente, uma vez que se prende ao passado, não permite ações para melhoria de desempenho e dificulta a comunicação entre líderes e membros das equipes.

O método consiste, também, na apreciação relativa entre as pessoas que compõem uma equipe de trabalho. O processo de avaliação é efetuado por meio da comparação do desempenho de cada indivíduo com os demais membros do grupo, com o auxílio de uma tabela de dupla entrada, conforme apresentado no quadro 2.

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É um trabalho minucioso e torna-se mais difícil quanto maior for o número de pessoas a serem comparadas. A comparação é efetuada entre as pessoas descritas em cada uma das colunas com aquelas descritas nas linhas horizontais da tabela. Dessa forma, o desempenho de Álvaro é comparado com o desempenho de Maria, Mônica, Beatriz e Pedro, supondo que estes sejam os componentes do grupo. Quando o desempenho de Álvaro é melhor que o da pessoa comparada, é anotado o sinal de "+", e, quando é pior, deve ser anotado o sinal de "-". O sinal de "+" corresponde a 1 ponto e o sinal de"-", a zero. Após efetuar a avaliação comparativa do desempenho entre os membros do grupo, são somados os pontos atribuídos a cada um deles adicionado de mais um ponto, obtendo--se o escalonamento das pessoas desde o pior até o melhor desempenho. No nosso exemplo, o escalonamento seria: Pedro (pior desempenho), Maria, Mônica, Álvaro e Beatriz (melhor desempenho).

Ranking compulsório

O método de ranking compulsório ou também chamado de escolha forçada (forced ranking) é um dos que apresentam grandes controvérsias quanto a sua eficácia. Ou a empresa acredita em sua eficácia ou não; não há meio-termo! É praticado por grandes corporações e é um dos mais antigos. Segundo Chiavenato, "é um método de avaliação que foi desen-

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volvido por uma equipe de técnicos americanos, durante a 2- Grande Guerra Mundial, para a escolha de oficiais das Forças Armadas que deveriam ser promovidos".21

O método parte do pressuposto de que deve existir, em uma empresa, uma curva normal de desempenho, isto é, alguns funcionários com desempenhos ruins, certo número de funcionários com desempenhos bons e alguns outros com desempenhos excelentes. Consiste, portanto, a partir de um parâmetro predefinido de desempenho esperado, na distribuição dos funcionários de uma empresa nesses grupos predefinidos de desempenho.

Supondo o seguinte parâmetro predefinido de desempenho esperado, em uma organização, conforme mostrado no quadro 3, e caso a empresa tenha 100 funcionários, o resultado esperado da avaliação seria a classificação obrigatória de 10 funcionários no indicador E, 20 no indicador D, 40 no indicador C, 20 no indicador B e 10 no indicador A. O resultado da avaliação constitui-se exatamente em uma curva normal de desempenho.

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A ilustração desse exemplo é mostrada no quadro 4.

É possível efetuar variações nos parâmetros. Por exemplo, 2,5% de desempenho esperado no indicador E, 25% no D, 45% no C, 25% no B e 2,5% no A. Podem ser estabelecidos valores que não resultem em curva

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normal de desempenho, como o exemplo a seguir: 10% no E, 40% no D, 30% no C, 18% no B e 2% no A. Pode, ainda, ser fixado um número de indicadores de desempenho diferente de cinco, como três: desempenho abaixo do normal, desempenho normal e desempenho excepcional, com os mais diferentes parâmetros, como 10% para desempenho abaixo do normal, 70% para desempenho normal e 20% para desempenho excepcional.

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Como os demais métodos verificados, a aplicação deste é, também, de forma individual.

O método parte de uma suposição correta, a de que em qualquer sociedade devem existir diferenças de desempenho. Isso significa que, por melhor que sejam os desempenhos das pessoas numa organização, sempre haverá desempenhos diferenciados para melhor e para pior em relação ao padrão de desempenho dessa corporação, fato esse reconhecido até por um dos maiores empresários do nosso tempo, Jack Welch — "em toda organização tem-se o que chamamos de curva da vitalidade. Essa curva mostra que 20% dos executivos podem ser classificados como melhores, 70% são vitais e 10% são os piores. É preciso sempre saber quem é quem, inclusive, nome, cargo e salário. Os que apresentam desempenho insatisfatório têm de ir embora".22 A premissa mais moderna do método é a de que as pessoas, por serem sujeitas ao ranking, irão ter maior preocupação com seu desenvolvimento, ainda mais quando ficarem entre aqueles 10% piores; pode causar desligamento do quadro de funcionários. Assim, os 10% excepcionais têm de continuar nesse patamar, mas estarão sendo empurrados para frente pelo pelotão dos intermediários, que querem ir para o patamar superior, ou no mínimo

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continuar nele e não escorregar para o patamar inferior. Nesse sentido, a empresa mantém um plano de desenvolvimento compulsório. E todos ganham, a empresa e os funcionários que conseguem se desenvolver. Perdem aqueles que não conseguem um desenvolvimento maior em desempenho. O quadro 5 mostra, como ilustração, o efeito da escolha forçada numa empresa num período de três anos, supondo a demissão dos 10% com desempenho inferior.

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No aspecto do desenvolvimento forçado, não há dúvidas quanto à validade dele, pois mesmo outras questões podem favorecer a aplicação do método. Segundo Dick Grote, "em empresas que não fazem ranking de funcionários, cada um pode sair de uma reunião de avaliação de desempenho sentindo-se acima da média, principalmente se algum gerente camarada estabelecer padrões de avaliação muito baixos. No entanto, isso não acontece quando há um sistema de classificação compulsória".23

A grande questão que se apresenta é de como será feita a avaliação. Critérios quanto à escolha dos fatores devem ser definidos, como os resultados alcançados, a qualidade da execução do trabalho, entre outros

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que não tornem a avaliação, por demais, subjetiva. Fazer a avaliação sem a utilização de fatores pode torná-la muito subjetiva e comprometer todo o processo.

Há, obviamente pelo conceito implícito no método, principalmente quando aplicado critério de desligamento dos classificados com desempenho inferior, argumentos contrários. Esses argumentos vêm principalmente dos mais humanistas que acreditam que a empresa deveria desenvolver as pessoas com desempenho inferior (pelo menos num primeiro momento) e não simplesmente demiti-las. Outro problema é quanto à rigidez ou quanto à forma de aplicação, que levaram a experiências desastrosas.

Muitas empresas, apesar das controvérsias, adotam a metodologia. Afirma Dick Grote: "a GE não está só: classificar funcionários é uma prática diária em companhias como Microsoft, Cisco Sistems, Hewlett--Packard e Sum Microsystems (...) A Fortune...

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